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《領導參考》第二期
時間:2013-08-09 被閱讀: 發稿人:admin
(節選)
 投資風險控制的八個重點
( 本文源自《經濟觀察報》  作者:周放生)
    
我們都知道,投資行為分為兩類:一類是項目投資、基本建設投資。一類是股權投資、并購投資。許多情況是兩種行為交叉。
  當然,有投資就有風險,多年來大規模的投資,產生一定比率的損失是必然的。也可以看作是投資要付出的成本。但投資損失總應有一個合理的邊界,例如國內、國外行業平均損失率、EVA值。投資損失超過合理邊界的原因是什么?如何控制投資風險?
  本文重點想討論項目建設投資風險。
  據我的工作體會,投資風險控制要研究解決八個問題。
  一、決策風險
  是指項目立項前的決策,要不要做項目可行性研究。例如行業風險。新進入一個行業,要研究行業風險。假如這個行業風險太大,且是無法承受的風險。那就不需要再考慮對這個行業投資了。例如“走出去”的國家風險。經過評估擬投資項目所在國家風險過大,且無法受控,那么項目投資的前提就不存在了。在決策項目投資之前,若僅見樹木,不見森林,后面的工作再出色,也徒勞了。
  二、項目可行性研究風險
  項目投資的研究報告我們叫可行性研究報告,顧名思義就是項目可行嗎?為什么可行?但實際上,相當多的可行性報告是先定性可行,再去論證它。這是為證明自己的決策是正確的。如果項目投資要上級批準,政府批準,那就更上一層樓,怎么能批準就怎么寫。報告內容完全對號入座。因此稱之為 “可批性”報告。坦率地講,在企業工作時,我就撰寫過 “可批性”報告。寫“可批性”報告時,可以跟實際情況完全脫鉤,也可以添油加醋,不達目的誓不罷休。到現在為止這個問題也沒得到很好的解決。“可批性”報告就是釣魚報告,目的是釣到魚。如果決策是建立在“可批性”報告、釣魚報告的基礎上,這個風險有多大是可想而知的。
  三、決策體制風險
  美國一些公司在此次金融危機中出問題一個很重要原因,就是這些公司董事會失效。如果可行性報告不可信,董事會再失效,所有關口都沒了,不出事才怪!問題出在哪兒?美國公司的董事會里是有獨立董事的,但是公司董事會里獨立董事是董事長請來的,應該是董事長的朋友。董事長又兼任CEO,這就決定了獨立董事難獨立,很難獨立于管理層表達自己的意志,對管理層的決策很難形成制衡,獨立董事與董事長有利益沖突。我去考察過瑞士的蘇黎世保險公司,他們2000年以后的董事全部為外部董事。董事會結構就保證了董事會既可以聽取管理層的意見,又可以獨立于管理層做決策。董事長當然是外部董事,與管理層無利益沖突。這次金融危機蘇黎世保險公司沒有大的失誤,與董事會結構、董事會決策直接相關。董事會結構是我們面臨的一個大問題。
  國務院國資委正在進行的國有獨資公司董事會試點的原則一是出資人直接選聘外部董事,當然也同時選聘內部董事。二是外部董事要超過半數。外部董事有責任、有述職、有任期、有報酬。外部董事對出資人負責。外部董事的出處保證了其獨立性,避免了利益沖突。董事會結構,有負責的大股東是董事會決策有效的保障。這一點不能做到,僅靠獨立董事個人素質和外部監管是靠不住的。國資委試點企業董事會結構與美國公司董事會結構有很大不同。
  四、投資成本控制風險
  企業競爭力的基礎在成本控制。因為價格不是買方說了算,是市場說了算。成本的影響在經濟上升期表現不明顯,在經濟危機中才看得清楚。經濟危機來了,同一個行業內的企業有的撐不住了,嚴重虧損,以至關門。有的僅是利潤下降,挺過去沒問題,為什么?關鍵在成本。企業的成本構成中首要的是投資成本,其次才是運營成本。投資成本中,如果兩個同樣的項目投資,行業平均投資成本假如說是100,一個項目投資成本是130,一個項目投資成本是90,這兩個企業成本的高下將會直接影響到未完完全成本的大小。以后運營成本對最終成本的影響是有限的,關鍵是投資成本,投資成本一定程度上決定企業的競爭力。臺塑王永慶給北京某大學捐一個建筑物,王永慶說,你們只管設備進口,因為你申請可以免稅,其余的都由我們來負責。王永慶的理念不僅要一流的水準,更要一流的成本。建筑物要最好,但是成本要最低。一流水準容易做到,誰不會花錢?一流成本最難做到。我們很多項目建設,建成一流水準的同時,也是“一流”成本。概算超預算,投資剛開始就已經輸了。一個五星級酒店的老總跟我講,如果這個酒店是他自己投資,投資成本可降低1/3。多的這1/3全部進了房價,或侵蝕了利潤。
  五、投資體制風險
  我們的投資體制也需要研究,投資主體要盡可能的實現股權多樣化,把不同利益主體引進來,將不同的資源引進來,如技術、管理、人才、渠道、品牌、資金通過引股權而引入。要保證項目建設的高質量低成本,有必要的話要把項目建設企業的管理團隊裝進去。例如允許企業項目管理團隊投資持股10%、20%,與其他股東利益、企業利益捆在一起,那成本控制就不一樣了,他們自己的風險和投資在里面,那個體制就會起作用。這么做要解決什么問題?解決項目管理團隊的機會主義和道德風險。
  六、項目法人責任制風險
  建立項目法人責任制就是要解決從項目的市場調研、可行性研究、項目建設、企業運營全過程有人負責。這個人不是自然人,而是項目法人。自然人無法承擔這么大責任。如過去項目總指揮。傳統的做法是將項目分段管理,做項目市場調研、項目建設、項目運營是不同的機構、不同的人,出了問題互相推諉,誰都沒有責任。三峽工程建設,一開始就設立長江三峽總公司,公司從項目可行性研究到項目建成運行負全責,這才有連續性?,F在這個制度并沒有真正完全建立起來。這涉及到“項目建設全生命周期”問題。
  七、項目建設考核風險
  很多企業在項目決策之后沒有跟上相應的考核,虎頭蛇尾,決策的時候比較重視,雷聲大,決策之后放任自流,雨點小。應將項目建設要求列入對項目執行團隊的考核,對項目法人的考核。
  八、項目建設后評估制度
  現在企業真正做到每一個項目建成運營后,對照當初決策的依據,可行性報告的評價指標對項目進行后評估的不多。有的后評估是走形式,看樣子也做了,但沒有真正做到。為什么要做項目建設后評估呢?一是要明確責任,二是要明確獎懲,干好了要獎勵,干不好要有個說法。
這些都是我們投資風險當中沒有解決好的問題。這些投資風險不能控制,投資效果自然好不到哪兒去。(作者原任國務院國有資產監督管理委員會企業改革局副局長、研究員)
 
 
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